Cómo definir el alcance y los objetivos de un proyecto de transformación

Definir el alcance y los objetivos de un proyecto de transformación es extremadamente complejo. Hay que encontrar un equilibrio entre la ambición y la prudencia: fijar metas demasiado ambiciosas puede hacer que no se materialicen los resultados esperados y que el proyecto sea percibido como un fracaso; por el contrario, plantear objetivos excesivamente conservadores, aunque se cumplan, puede limitar el impacto de la iniciativa y comprometer la transformación de la organización. Como dijo Miguel Ángel, “el peligro para la mayoría de nosotros no reside en fijarnos metas demasiado altas y no alcanzarlas, sino en que sean demasiado bajas y lograrlas”. Este equilibrio debe reflejar la cultura y las capacidades de la empresa. En el ámbito de la planificación no existen verdades absolutas: lo que para uno es revolucionario, para otro puede ser prudente.

Cuando el presidente John F. Kennedy pronunció su famoso discurso de 1962 en la Universidad Rice, planteó un objetivo disruptivo: “Hemos decidido ir a la Luna en esta década y emprender otros grandes desafíos, no porque sean fáciles, sino precisamente porque son difíciles”.

No iterar o evolucionar representa el mayor nivel de riesgo que puede asumir una organización

Es importante entender que la decisión de no iterar ni evolucionar representa el mayor nivel de riesgo que puede asumir una organización. El ritmo del cambio se ha acelerado considerablemente desde la época de Miguel Ángel, y optar por la inacción conlleva un precio muy alto. Las compañías que no se transformen de alguna manera corren el riesgo de volverse “excesivamente conservadoras”, lo que trae consigo repercusiones implícitas y explícitas. Introducir modificaciones significativas cada cierto tiempo es vital.

Al definir el alcance y los objetivos del cambio, se deben abordar seis áreas clave que se correlacionan con los procesos de modernización tecnológica:

Alineación estratégica

Las transformaciones deben estar vinculadas a la estrategia empresarial general de la organización, y sus líneas de acción expresarse en términos tangibles que la reflejen y la impulsen. ¿Está la compañía preparada para emprender un nuevo proceso de cambio, teniendo en cuenta las prioridades contrapuestas existentes en todos los niveles? ¿Qué compromisos está dispuesta a asumir? ¿Está la estrategia lo suficientemente definida y consolidada como para marcar el rumbo?

Visibilidad y responsabilidad personal

Según la magnitud del cambio deseado, los altos ejecutivos, incluido el director ejecutivo, deben respaldar sus objetivos y su alcance de forma personal y visible. Por ejemplo, aunque se estima que la llegada del ser humano a la Luna fue posible gracias a la participación de 400.000 personas, el discurso de Kennedy influyó en gran medida en los esfuerzos de Estados Unidos.

Objetivos centrados en el cliente

Las iniciativas deben ponerse en marcha desde una perspectiva centrada en el cliente y basarse, idealmente, en aspectos concretos de los procesos y los datos que permitan mejorar su experiencia. Si se prevén cambios relevantes en la plataforma tecnológica, estos deben definirse en función del valor empresarial que aportan, y no por las modificaciones técnicas en sí mismas.

Plena representación de las partes interesadas

Es fundamental incorporar una representación amplia y diversa en las estructuras de supervisión y de gobernanza. No obstante, esto puede generar controversia, ya que, cuantas más partes interesadas externas se involucren, mayor será el riesgo percibido. En realidad, la inclusión de stakeholders externos contribuye a garantizar una gobernanza íntegra y centrada en la experiencia del cliente. Proveedores, reguladores y grupos de defensa de los consumidores pueden desempeñar un papel importante.

Mantener metas claras

Analice detenidamente la cantidad de los objetivos y de su alcance, porque resulta fácil sobrecargar una iniciativa con metas que no son prioritarias. Kennedy resumió el propósito del programa espacial Apolo, que duraría varios años, en una sola frase elegante: enviar a un estadounidense a la Luna y traerlo de vuelta sano y salvo antes de que finalizara la década. Era concreta, ambiciosa y contaba con un plazo definido.

Operar a partir de datos observables

Todos los proyectos y programas requieren hitos y puntos de control que permitan mantener el rumbo previsto, así como una comunicación periódica sobre los avances realizados. Incluso las “malas” noticias sobre errores o inconvenientes pueden interpretarse como “positivas” gracias a las lecciones aprendidas y las mejoras que generan. Sin embargo, es fundamental no basar la evaluación del progreso en opiniones. Siempre que sea posible, los hitos deben evaluarse a partir de datos observables y no de percepciones subjetivas.